金融庁は４月21日、投資で得た利益を長期にわたり非課税にする「つみたてNISA（ニーサ）」の公式キャラクターがワニの「つみたてワニーサ」に決定したことを発表しました。今後はワニーサを前面に押し出し、SNSやパンフレットを通じて制度の周知を図るそうです。

　ワニーサはしっぽの部分が「つみたて」のイメージを喚起する階段状になっているのが特徴。すでにワニーサ名義でツイッターを開始するなど広報活動を進めています。今後はイラストのバリエーションを増やし、露出の機会を増やすということです。

　つみたてNISAは、通常のNISAと同様に投資で得た利益にかかる税金が非課税となる制度ですが、１年当たりの投資上限額は通常型の120万円に比べて40万円と少額です。一方で非課税対象の投資期間は通常型の４倍の20年となっています。毎年少しずつ投資して長期で資産形成を狙う人向けの制度とされていることから、つみたてワニーサの性格は「慎重派」と設定されています。
＜情報提供：エヌピー通信社＞

　IFRS（国際会計基準）や米国会計基準の影響を受け、平成23年から日本でも上場企業に対して「包括利益」が導入されました。
　包括利益は経営者の経営責任概念について、従来の利益とは大きく異なっていることに注意しなければなりません。最終的には「経営者が負うべき経営責任とは何か」という経営哲学の問題に帰着します。

　包括利益は損益計算書の当期純利益を受けて計算され、事業成績の最終結果である当期純利益に投資有価証券の時価や為替換算調整勘定の変動金額等を加えて計算されます。
　現在の会計基準では、投資有価証券の評価損益や為替換算調整勘定の変動金額は損益計算書には表示されず、貸借対照表上で直接処理されています。この会計処理のポイントは評価損益が損益計算書を通りませんから（減損の場合を除く）、当期純利益が変動しないところにあります。ところが、包括利益はこれらの資産価格の変動による損益を含めたものを「利益」として提示します。

　経営者の成績は期間中にどれだけ利益を上げたかで評価されます。その意味で、損益計算書の最終利益が重要です。投資有価証券の評価損益や為替換算調整勘定の変動金額を損益計算書に含めない会計基準の背景には、経営者は本業での実績で評価してほしいという考え方があります。経営者からすれば、「株価や為替相場は経営者が関与できない外部変数で、経営者の能力とは関係ない。経営者の評価は本業への貢献度に絞って評価されるべきだ。株価下落や為替相場変動による赤字計上を理由に経営者に責任を取れと言うのは理不尽だろう。」と主張するのです。

　しかし、株主の見方は違います。経営者は株主から財産を預かって株主財産を増加させることを委託されています。外部環境はどうであれ、その中で最高のパフォーマンスを示すのが経営のプロのはずです。株価の下落が予想されるなら、事業と関係ない株式はあらかじめ売っておくべきですし、それでもなお所有し続けるなら、株価下落による評価損を補って余りある事業上の利益がもたらされなければなりません。経営手腕には単に事業遂行能力だけではなく、外部環境変化への対応能力も含まれているはずだと考えるのです。

　包括利益とは経営を巡るすべての外部環境変化も包含した上で、経営者の経営能力を評価する利益だといえます。
　資産の評価損益も含めて経営者の経営責任を問われるとなると、資産の収益性の検証が重要になります。いつか役に立つだろうとか、将来値上がりするだろうから何となく継続保有する、といった漠然とした理由での所有が許されなくなります。所有している資産が現在の収益獲得にどのように貢献しているのかということを常にチェックし、資産所有の妥当性を検証しなければなりません。

　日本人は古くから失敗の検証が苦手で、失敗を招いた人間に対する責任追及が甘くなりがちな民族なのではないかと私は思っています。自分の責任を追及されたくないのは言うまでもないことですが、自分を引き上げてくれた先輩の責任を問うこともはばかる風潮も根深く存在します。しかし、所有資産に内在する赤字も含めた損益が重要視されるようになれば、従来のような微温的態度に終始できなくなり、赤字の原因を生じさせた経営者責任を厳しく追及される局面が増えてくるのかもしれません。

（記事提供者：（株）日本ビジネスプラン）

　組織目標を設定する際、そこには管理者の意思が端的に表明されます。
　営業部門の場合で言えば、「適正な予算設定」が目標管理の「適正な組織目標設定」と同義で、管理者が市場環境と自社の販売ポテンシャルを的確に評価、判断する高い見識に基づいて設定されます、そのような予算・目標の実績との差異は、極めて小さく、経営貢献度が高いものとなります。

◆控え目な目標設定の問題と原因
　組織目標の設定は、管理者にとって「トップから与えられたノルマ」と映りがちで、また、達成度によって組織業績が評価されます。
　そこには管理者に「達成度が高く評価されるには、組織目標（予算）を控えめに設定する方が、得である」と言う意識が生まれる素地があります。
　このような管理者の意識は、一般社員の目標設定に伝搬し、組織業績低迷の原因となります。

◆組織目標のあるべき姿
　組織目標は過去の実績に比べて高く、ストレッチ（努力してようやく手が届く）な水準に設定し、その裏付けとして、市場環境の的確な分析と販売ポテンシャルに関する評価と自信がなければなりません。
　そのような目標は、実績との一致度が高くなり、同時に経営貢献度も高いものとなります。

◆経営者・管理者の留意点
　トップは「組織目標（予算）の達成度が高い」ことを、「未達」の時以上に警戒しなければなりません。
　そこに、「恣意的に設定された控え目な目標・表面的な高い業績評価を追い求める管理者の意識」が存在する可能性があるからです。
　トップと管理者は、そのような意識を排除し、組織目標（予算）を建設的行動の指標と考える高い見識を持たなければなりません。
　見識を高める裏付けとなるのは、次のような自らの実践的努力を通じた経営貢献度を高める組織風土の醸成にほかなりません。
　・目標管理制度の運用（目標設定・目標達成努力・目標達成度と経営貢献度評価）を通じた組織別・組織間の目標達成努力。
　・それらに関する真摯な反省と問題認識、トップ・管理者による改革・改善。