◆勤務間インターバル導入コース
昨年より厚労省が「勤務間インターバル制度」の導入を推奨し、平成29年度より助成金を支給するとしていましたが、最近ホームページに内容が掲載されました。勤務間インターバル制度を導入した事業主にその実施に要した費用の一部を助成します。対象は休息時間数を問わず就業規則等で「終業から次の始業までの休息時間を確保する事を定めているもの」を指しています。

◆支給対象事業主
①労働者災害補償保険の適用事業主
②中小企業事業主
③次のいずれかに該当する事業主
ア、勤務間インターバルを導入していない
イ、休息時間が9時間以上のインターバルを導入しているが対象労働者の半分以下
ウ、休息時間が9時間未満のインターバルを導入している

◆支給対象となる取り組みを1つ以上実施
ア、労務管理担当者に対する研修
イ、労働者に対する研修、周知、啓発
ウ、外部専門家（社労士、中小企業診断士等によるコンサルティング）
エ、就業規則、労使協定の作成、変更
オ、労務管理用ソフトウェア・機器の導入、更新、当制度導入の為の機器の導入、更新
（原則としてパソコン、タブレット、スマートフォンは対象外）

◆成果目標の設定と事業実施期間
事業実施計画において指定した事業場において休息時間数が「9時間以上、11時間未満」又は「11時間以上｝の勤務間インターバルを導入します。
実施予定期間は事業実施承認の日（実施承認開始は平成29年4月3日の予定）から平成30年2月15日まで、但し受け付け締め切りは平成29年12月15日まで）。

◆支給額は
事業の実施に要した費用の一部を成果目標の達成状況で支給。事業の実施に要した費用のうち委託費、謝金、旅費、会議費、備品、機器レンタル料又は購入費、印刷費、研修受講料等にかかった費用の４分の３。
上限額は休息時間で決まります。
Ａ、9時間以上11時間未満
Ｂ、11時間以上
新規導入　Ａ、40万円　Ｂ、50万円
適用拡大　Ａ、20万円　Ｂ、25万円

　経営者は、会社において株主と従業員の結節点に当たる存在といえます。経営者の立ち位置は株主と従業員の間にあることになりますが、その比重をどちらに置くかで経営は大きく変わります。

　アメリカの大企業の経営者は会社外部のＭＢＡ取得者などの経営専門家の中から選ばれることが多くなります。経営者は株主から経営を任せられるのですから、株主利益最大化を唯一の目的に会社を経営します。一方、日本では、経営者は会社外部ではなく内部の従業員の中から選ぶのが普通です。その結果、経営者は株主だけでなく従業員利益にも重大な関心を寄せます。

こうした選抜方法の相違は、経営手法の違いに表れます。アメリカの経営者にとっては株主価値が第一であり、経営者の報酬は株主価値の上昇にどれだけ寄与したかを基準に決められますから、従業員と全く懸け離れた高額報酬でも平然と受け取ります。また、従業員に余剰があれば、雇用削減に躊躇しません。その際、従業員のリストラで株価が上昇すれば、経営者は自分の収入を増やすことができると考えます。株主価値の観点から重視される財務比率はROE（自己資本利益率）になります。

これに対し、日本の経営者は従業員から選ばれますから、経営者の報酬も株主価値の増加より、従業員給与の延長線上で決められることが多くなります。また、同じ釜の飯を食った従業員の解雇を冷淡にすることはできませんし、社内事情や歴史に詳しいだけに急激な路線転換も得意ではありません。従業員のリストラをすれば、自分の給料も下げなければならないと考えるのが日本の経営者の普通の感覚でしょう。会社の存続が第一ですから、重視する指標は自己資本比率になります。

　我が国は従来内部昇格を基本にしてきましたが、最近は社外取締役の議論に見られるように、外部経営者の積極的な導入が注目されています。社外取締役を増やせば、株主目線からROEを重視した経営や株主還元を積極的に行えるのではないか、あるいは、内部昇格者にはできない思い切った成長策が取れるのではないか、といった期待があるのです。

　現在の潮流は、経営者の立ち位置を従業員の側から株主に移すことを促しています。それは経営層の流動化につながります。日本的経営は新入社員から社長までつながる縦の結びつきの強さが大きな特色です。それが会社に対する忠誠心を生み、日本経済成長の原動力になっていました。しかし、経営層が流動化し外部経営者が多くなれば、会社内の縦の結びつきが弱まり、経営層と従業員の溝が深まります。その結果、従来型の従業員のモチベーションが下がることが予想されます。また、外部経営者は社内のしがらみもありませんから、成長のためのドラスティックな事業転換やリストラも実施しやすくなるでしょう。そうなると、従業員レベルでの雇用の流動化も進まざるを得なくなります。

株主目線の経営は短期的な株価上昇のみが目標となり、長期的視野に立った経営ができない、あるいは、雇用の流動化は日本社会になじみにくいといった批判もあります。ただ、その当否はさておき、長期安定的な社会がより流動化していくという方向性は不可逆的です。経営者は従業員にこれまでと違ったモチベーションの与え方を考えなければならないでしょうし、従業員の側も、流動化に対応できるような個々人のスキルを鍛えておかなければなりません。

（記事提供者：（株）税務研究会　税研情報センター）