経営者は、会社において株主と従業員の結節点に当たる存在といえます。経営者の立ち位置は株主と従業員の間にあることになりますが、その比重をどちらに置くかで経営は大きく変わります。

　アメリカの大企業の経営者は会社外部のＭＢＡ取得者などの経営専門家の中から選ばれることが多くなります。経営者は株主から経営を任せられるのですから、株主利益最大化を唯一の目的に会社を経営します。一方、日本では、経営者は会社外部ではなく内部の従業員の中から選ぶのが普通です。その結果、経営者は株主だけでなく従業員利益にも重大な関心を寄せます。

こうした選抜方法の相違は、経営手法の違いに表れます。アメリカの経営者にとっては株主価値が第一であり、経営者の報酬は株主価値の上昇にどれだけ寄与したかを基準に決められますから、従業員と全く懸け離れた高額報酬でも平然と受け取ります。また、従業員に余剰があれば、雇用削減に躊躇しません。その際、従業員のリストラで株価が上昇すれば、経営者は自分の収入を増やすことができると考えます。株主価値の観点から重視される財務比率はROE（自己資本利益率）になります。

これに対し、日本の経営者は従業員から選ばれますから、経営者の報酬も株主価値の増加より、従業員給与の延長線上で決められることが多くなります。また、同じ釜の飯を食った従業員の解雇を冷淡にすることはできませんし、社内事情や歴史に詳しいだけに急激な路線転換も得意ではありません。従業員のリストラをすれば、自分の給料も下げなければならないと考えるのが日本の経営者の普通の感覚でしょう。会社の存続が第一ですから、重視する指標は自己資本比率になります。

　我が国は従来内部昇格を基本にしてきましたが、最近は社外取締役の議論に見られるように、外部経営者の積極的な導入が注目されています。社外取締役を増やせば、株主目線からROEを重視した経営や株主還元を積極的に行えるのではないか、あるいは、内部昇格者にはできない思い切った成長策が取れるのではないか、といった期待があるのです。

　現在の潮流は、経営者の立ち位置を従業員の側から株主に移すことを促しています。それは経営層の流動化につながります。日本的経営は新入社員から社長までつながる縦の結びつきの強さが大きな特色です。それが会社に対する忠誠心を生み、日本経済成長の原動力になっていました。しかし、経営層が流動化し外部経営者が多くなれば、会社内の縦の結びつきが弱まり、経営層と従業員の溝が深まります。その結果、従来型の従業員のモチベーションが下がることが予想されます。また、外部経営者は社内のしがらみもありませんから、成長のためのドラスティックな事業転換やリストラも実施しやすくなるでしょう。そうなると、従業員レベルでの雇用の流動化も進まざるを得なくなります。

株主目線の経営は短期的な株価上昇のみが目標となり、長期的視野に立った経営ができない、あるいは、雇用の流動化は日本社会になじみにくいといった批判もあります。ただ、その当否はさておき、長期安定的な社会がより流動化していくという方向性は不可逆的です。経営者は従業員にこれまでと違ったモチベーションの与え方を考えなければならないでしょうし、従業員の側も、流動化に対応できるような個々人のスキルを鍛えておかなければなりません。

（記事提供者：（株）税務研究会　税研情報センター）

◆導入のきっかけとなるか
昨年から厚生労働省で、来年度から中小企業に勤務間インターバル制度を導入すると助成金を支給すると発表していましたが、最近その内容が厚労省のホームページに掲載されました。労働時間の設定の改善、過重労働の防止や長時間労働の抑制に向け勤務間インターバルを設けた企業に要した費用の一部を助成するというものです。
国会予算承認前に開示したのは珍しく、政府がこの制度の普及に意欲を持っていることが窺えます。

◆勤務間インターバルとは
昨年は「働き方改革」の流れの中で、過重労働防止について注目された年でした。勤務間インターバル制度とは時間外労働を含む1日の最終的な勤務終了時から翌日の始業時までに一定時間のインターバル（間隔）を保証することにより従業員の休息時間を確保しようというものです。これまでのように長時間労働の是正には高い割増率の賃金にするのではなく、当日の勤務と次の日の勤務時間に決まった休息時間の確保が義務付けられることで過重労働の防止に繋がるという考え方です。この制度はＥＵ加盟国では1993年から導入されていて、「労働時間指令」により24時間のうち最低連続11時間の休息時間と7日毎に24時間の休息の確保をするというものです。日本でもＥＵでの実績を確認してゆくようです。

◆実務面の取り扱いは
例えば9時から18時の勤務の場合18時から24時まで時間外労働をした場合、翌日は11時間後の午前11時からの勤務となり、従業員の心身の負担を軽減すると期待する声も聞かれます。現在1日の労働時間の上限規制はありません。8時間毎に1時間の休憩は必要ですが理屈上は長時間勤務も可能です。それがもしＥＵ並みに11時間のインターバルを入れたとすると労働時間の上限は休憩時間を除き1日12時間となります。1日当たり4時間の上限まで働いたとして月20日勤務でも80時間となり、労基署の示す過重労働ラインにかかるかどうかという所です。導入には給与計算のルールを決めておく必要はありますが、従業員の健康確保という面からは考えられるものと言えましょう。

◆粗利益の絶対額を確保する方法は4つある
儲けの源泉である粗利益は、「売上－売上原価」で計算されます。一つ一つの粗利益の絶対額を積み上げたものがその会社（個人の場合は事業）の粗利益の総額です。
◎粗利益の総額＝１個の粗利益額×販売数量
個々の要因に着目し粗利益を増やすには、(1)値上げによる粗利益の増加、（2）売上原価を下げることによる粗利益の増加、（3）販売数量の増加による粗利益の増加、（4）同じお客さんの購入頻度の増加による粗利益の増加が考えられます。もちろんこれらを組み合わせる場合もあります。

（1）値上げによる粗利益の増加
例：100円のものを110円で売る。
自社の商品に魅力があり、他社では買えないようなものを売っている場合、値上げに躊躇する必要はありません。もちろん値上げで離れてしまう顧客も一定数出てきます。値上げで増える額と顧客減で減る額を比較して、粗利額が増えることを目指すのが値上げ戦略です。

（2）売上原価を下げることによる粗利益増加
例:原価50円のものを45円にする。
販売金額を変えずに、販売回数も増やさずに、粗利益を増加させる方法です。現状でギリギリまで原価を抑えている場合には、採用しづらい戦略です。

（3）販売数量の増加による粗利益の増加
例:月100個売れたものを110個に増やす。
新規の顧客を開拓するため折り込みチラシを撒く範囲を拡大したり、店舗販売だけだったものに通販ルートを設けたり、飲食店であればレイアウトを変えて座れるテーブルや椅子の数を増やすことなどが考えられます。ただし、これも追加で費用が発生しますので、それとの比較でどういった戦略を採用するかが変わってきます。

（4）同じ顧客の購入頻度の増加による売上増
例:月に1回の購入を25日に1回にする。
顧客の囲い込み戦略です。顧客をファンにするために、顧客にとってメリットのあることを考えます。ポイント制度やかかりつけ薬局などが一例です。

◆ＰＤＣＡの数字による検証が必要です
粗利益の増加も、Plan（計画）→ Do（実行）→ Check（評価）→ Act（改善）の 4 段階を繰り返すことによって、継続的に改善して行きます。数字の検証が必須です。